В это же время у динамичных коллективов появляются возможности занять освободившиеся ниши и стать лидерами на своем рынке.
Вместе с банком для предпринимателей и предприятий «Точка» разберем методы, которые позволяют не только сохранить бизнес в условиях кризиса, но и добиться его устойчивости.
Когда ситуация меняется каждый день, бездействие равносильно смерти. Исследования McKinsey показывают, что во время экономического кризиса до 95 % прибыли получают 20 % лучших компаний, которые быстро нашли новые подходы к своей работе.
Первым шагом к изменениям является сокращение расходов. Чтобы не допустить технического дефолта из-за разрыва больше не актуальных взаимоотношений с клиентами и поставщиками, приходится максимально снижать постоянные затраты.
Не всегда очевидно от каких затрат можно отказаться без серьезного ущерба текущей деятельности — это требует анализа состояния компании. К постоянным затратам относятся фонд оплаты труда, аренда рабочего помещения и любые другие обязательные платежи, которые не зависят от суммы выручки.
Первый шаг — сокращение расходов
Компании, работающие по принципам Agile, находятся в выигрышном положении: эта система гибкого управления помогает освободиться от ненужных управленческих уровней и, соответственно, от расходов на них. Также философия Agile позволяет направить мотивацию сотрудников в полезное русло: отказываясь от постоянного контроля их деятельности и предлагая возможности для самостоятельного принятия решений в своей деятельности.
Отличие Agile-системы от консервативных методик управления заключается в том, что Agile упрощает работу в условиях постоянной неопределенности и позволяет быстро перестраивать приоритеты. Это дает серьезное преимущество для компаний, намеренных как можно скорее выйти из кризисной точки.
Во время первой волны пандемии COVID-19 один из транснациональных банков создал группу из руководителей для координации и ежедневного принятия решений. Если до этого на согласование и приведение в жизнь их распоряжений требовался срок порядка месяца, то с помощью этого инструмента они сумели сократить период до нескольких суток.
Данные исследований подтверждают, что подразделения крупных корпораций, работающие по системе Agile, были на 93% эффективнее тех, что отказались от изменений.
Руководители несут ответственность за адаптацию как самих себя, так и своих сотрудников к изменениям. В условиях нестабильности работники охотнее доверяют руководству, когда чувствуют свою причастность к принятию решений и могут рассчитывать на открытый диалог.
Даже если менеджер не может гарантировать конкретное будущее компании, это не повод отказываться от обсуждения вариантов каким оно может быть. Люди будут признательны, если их не оставят наедине с бедой и позволят им высказаться.
Как говорит об этом психолог Дэвид Баллард, консультирующий американских управленцев: «Если вы хотите эффективно функционировать как организация, необходимо создать среду, в которой изменения не дестабилизируют сотрудников. Даже если изменения позитивны, все должны чувствовать комфорт. Дополнительный стресс и недоверие может сказаться на результатах проводимых изменений».
Эффективным инструментом для этого могут стать регулярные meetups (митапы) — встречи, на которых будет обсуждаться повестка дня, новости компании, проблемы сотрудников и инсайты руководителей. Подобные встречи одновременно несут, как терапевтическую функцию для командного духа, так и помогают координировать мысли и действия коллег.
Что отличает большинство эффективных организаций? Четкая цель, определяющая смысл и направление работы.
Корпоративная цель не только формирует уникальные и узнаваемые бренды, но и позволяет работникам ощутить важность своего труда. Это привлекает как потенциальных сотрудников, так и инвесторов, разделяющих идеи компании и считающими важной ценность, которую та производит.
Говорите с сотрудниками об изменениях — это важно для них
При этом немногие из руководителей, признающих необходимость формулирования цели, действительно могут ее транслировать другим людям. Решить эту проблему можно с помощью маршрутной карты компании (business roadmap), в которой будут прописаны стратегические цели и оперативные задачи. Необходимо указать в ней какие подразделения ответственны за выполнение отдельных показателей, что помогает им их выполнять, а что мешает.
Маршрутная карта позволит каждому из сотрудников понять важность своей работы и его ответственность в создании продукта. Согласно исследованию Harvard Business Review, 70% опрошенных работников проявляют больше энтузиазма в работе, когда руководство регулярно обновляет стратегию компании и сообщает о ней.
Практика написания и публичного обсуждения маршрутной карты действует в компаниях, которые сейчас являются лидерами на рынке IT. Разработчик программного обеспечения Front опубликовал свою дорожную карту в Trello и считает это одним из лучших решений в истории компании.
По мнению директора Front Матильды Коллен, благодаря этому получилось привлечь новых клиентов и выстроить с ними более доверительные отношения. Также, по словам Матильды, прозрачность целей и задач компании позитивно повлияла на продуктивность сотрудников — она выросла на 55%.
Однако четкого понимания цели, сокращения расходов и мотивации сотрудников недостаточно для коммерческого успеха. Необходимо расширение возможностей компании. Добиться этого можно через создание партнерских экосистем.
Партнерские экосистемы предполагают выстраивание доверительных отношений не только с клиентами, но и с другими компаниями, нацеленными на комплексное решение потребностей клиентов. Например, одна из крупнейших американских корпораций в сегменте e-commerce намеренно инвестировала в развитие стартапов, занимающихся смежными разработками. Предоставляя им начальный капитал, собственный автопарк и обучая уже накопленному опыту, эта корпорация развивала их проекты, чтобы пригласить к совместной работе со своей аудиторией.
Это не было покупкой стартапов или предложением о франшизе — каждый из стартапов оставался независимым. Подобная политика идет вразрез с консервативным мышлением о принципах ведения бизнеса, когда задача корпорации заключалась в контроле за рычагами влияния и цепочками поставок. Однако практика нового времени показывает, что все чаще ценимые на рынке продукты создаются через бизнес-сообщества, в которых партнеры обмениваются данными, ресурсами и навыками.
Кризис требует от предпринимателей быстрого внедрения новых подходов к решению проблем. Для этого можно использовать перечисленные выше инструменты: обратиться к сотрудникам и к клиентам, чтобы получить детальное понимание ситуации, сформулировать план выхода из нее и наметить цель, к которой будет стремиться компания. Бизнес будет жить, пока он нужен людям, поэтому ключевая задача предпринимателя — понять, как именно приносить пользу своим делом.
